full screen background image
Search
Wednesday 19 June 2019
  • :
  • :

Boardevaluaties en boardroomdynamiek & Boardroom meeting | Board meeting software

De New York Stock Exchange eist dat de besturen van alle beursgenoteerde ondernemingen “minstens eenmaal per jaar een zelfevaluatie uitvoeren om vast te koppeltjes of het comités en haar commissies effectief functioneren. ” één Het doel van die oefening is ervoor bij zorgen dat besturen worden bemand en geleid met gepaste manier; dat bestuurders, individueel en collectief, effectief zijn bij het nakomen van hun verplichtingen; en dat er betrouwbare processen zijn om aan de basisvereisten erbij voldoen bij gebieden zoals strategie, risicobeheer, financiële rapportage, prestatiemeting, compensatie en opvolgingsplanning. Onderzoeksgegevens suggereren dat, hoewel veel directeuren tevreden zijn met de taak die zij en hun medebestuursleden vervullen, het boardevaluaties en de prestaties van een directiekamer langs verschillende belangrijke dimensies te kort schieten. Volgens een onderzoek betreffende The Miles Group plus het Rock Centre for Corporate Governance aan een Stanford University, beoordelen bestuurders hun board een 4 op een schaal met 1 zelfs 5 boven termen betreffende effectiviteit (waarbij 5 “extreem effectief” is en één “niet op allemaal effectief “). Een overgrote meerderheid (89%) gelooft dat hen board aangaande de vaardigheden en ervaring beschikt die nodig is om toezicht te houden bij hun bedrijf.

board management software

Helaas drukken respondenten tegelijk significante negatieve gevoelens eruit. Bestuursevaluaties lijken niet effectief op individueel niveau. Alleen de helft (55%) met de bedrijven die bestuursevaluaties uitvoeren, beoordeelt individuele bestuurders en alleen een derde (36%) zijn van mening dat hun bedrijf de prestaties betreffende individuele bestuurders zeer goed kan beoordelen. Langduriger aandacht aan individuele beoordeling is een noodzakelijke stap om een prestaties betreffende de groep geaggregeerd te waarborgen. Bestuurders hebben eveneens slechts dezelfde bescheiden tevredenheid over de dynamiek met de directiekamer. Slechts tweederde (64%) van de bestuurders is ervan overtuigd dat hun bestuur open positie voor nieuwe standpunten; echter de helft is ervan overtuigd datgene hun bord de vaardigheden van alle bestuursleden benut; en minder dan de helft (46% procent) zijn ervan overtuigd dat hun bord afwijkende meningen tolereert. Zesenveertig procent is met mening datgene een deel van de bestuurders beslist te grote invloed bezit op beslissingen van het raad betreffende bestuur (een dynamiek dat “een bestuur binnen dezelfde raad” wordt genoemd). Het typische directeur is van mening datgene ten minste één collegadirecteur uit hun bestuur dienen worden verwijderd omdat deze persoon niets effectief ben. Dit zijn verontrustende statistieken die suggereren dat veel bedrijven genkele raadsevaluaties gebruiken om het bijdrage management board met hun leden te optimaliseren. Bestuursevaluaties beginnen doorgaans aan een beoordeling van bestuursstructuren en -processen en belanden vaak uitgevoerd door de general counsel of externe juridisch medewerker. Het bevat een checklist met items die openbare bedrijven moeten nakijken plus de bijbehorende standaarden. U onderzoekt zoals of het bedrijf zijn comités op de juiste manier heeft gestructureerd; ofwel het bedrijf voldoet betreffende de governance-vereisten van Sarbanes Oxley, Dodd Frank en andere statelijke en regulerende statuten; plus of u bedrijf zich houdt aan een reeks processen die in overeenstemming zijn bij de zogenaamde beste praktijken die sedert bestuursorganen en bepaalde groepen van aandeelhouders worden bepleit. Het moeilijkere maar eveneens meer waardevormende deel betreffende het evaluatieproces van de raad ben om de bijdrage van individuele bestuurders en de interpersoonlijke plus groepsdynamiek van bestuursleden erbij beoordelen. Zoals de bovenstaande gegevens aangeven, wordt deze oefening heel vaak niet op een rigoureuze manier uitgevoerd en bij veel bureaus is dat helemaal weggelaten, zodat bestuurders kunnen doorgaan met een echte taak van ‘bestuurslid zijn’. Deze houding ben een vergissing. Hoewel u moeilijker plus tijdrovender is, biedt de beoordeling met individuele leden en interpersoonlijke dynamieken de grootste kans tot verbetering door een rollen, een bijdrage plus de effectiviteit van allemaal bestuurslid bij onderzoeken.